Análisis de competencia

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name: Análisis de competencia
description: Construye un mapa de competidores directos, indirectos y sustitutos, los compara por los criterios que deciden la compra, detecta huecos de mercado reales, define un posicionamiento diferencial defendible y cierra con acciones concretas de mensaje, producto y precio. Actívala cuando el usuario diga cosas como "quiero analizar a mi competencia", "quién compite conmigo", "cómo me diferencio", "me están quitando clientes", "hay una empresa nueva en mi zona", "qué hueco hay en este mercado" o "compárame con estas tres empresas", pegue webs de rivales, o pida justificar por qué le comprarían a él y no al de al lado.
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# Análisis de competencia accionable

## Qué hace esta skill

Convierte "creo que tengo competencia" en un documento de dos páginas que
responde tres preguntas: **contra quién compito de verdad**, **en qué soy
distinto de forma comprobable**, y **qué hago el mes que viene con esa
información**.

El error habitual de estos análisis es terminar en una tabla bonita que nadie
usa. Aquí la tabla es el paso intermedio; la salida obligatoria son los huecos
detectados, una frase de posicionamiento y una lista corta de acciones con fecha.

## Cuándo usarla y cuándo no

Úsala antes de lanzar un negocio o producto, cuando aparece un rival nuevo,
cuando el usuario pierde ventas y no sabe por qué, cuando va a redefinir mensaje
o precio, o cuando necesita el apartado de competencia de un plan o un pitch.

No la uses para investigar datos financieros reales de empresas concretas
(facturación, cuota, número de clientes): no se pueden inventar y la skill no los
produce. Tampoco para vigilancia continua de precios ni análisis de patentes.

**Sobre las fuentes:** trabaja con lo que el usuario aporte y con lo que pueda
verificar él mismo (webs, tarifas públicas, reseñas, cliente misterioso).
Cualquier cifra que no venga del usuario va marcada como `[por verificar]`. Nunca
presentes cuota de mercado, facturación o número de clientes de un competidor
como si fueran hechos.

## Qué preguntar antes de generar

**Si el usuario ya dio el brief completo —su negocio, tres o más competidores y
qué decide la compra en su mercado— no preguntes: genera el análisis** y marca
los vacíos como `[por verificar]` con la instrucción de cómo comprobarlos.

Si falta información, una sola ronda de preguntas con default propuesto:

1. **Qué vendes, a quién y en qué zona o canal** (imprescindible): los
   competidores cambian por completo según el ámbito.
2. **Competidores que conoce**: nombres o webs. Default: si no da ninguno,
   pregúntale a quién le compraría su cliente si él cerrara mañana.
3. **Qué decide la compra en su mercado**: precio, rapidez, confianza, cercanía,
   catálogo, soporte, marca. Default: propón 5 criterios típicos y que ordene.
4. **Su precio actual y el rango que ve alrededor**. Default: por verificar.
5. **Objetivo del análisis**: lanzar, defender clientes, subir precio, entrar en
   un nicho, preparar un pitch. Cambia las acciones finales.
6. **Qué le dijeron los clientes que perdió**, si lo sabe. Es la información más
   valiosa y casi nadie la usa.
7. **Sus limitaciones**: presupuesto, equipo, capacidad. Sin esto las acciones
   salen irrealizables.

## Proceso paso a paso

### 1. Define el mercado desde el trabajo del cliente

Antes de listar empresas, escribe qué contrata el cliente: "que mis empleados
almuercen bien sin salir", "que mi web deje de caerse", "que mi hijo aprenda
inglés". Ese enunciado define el terreno de juego y evita el error clásico de
mirar solo a los que se parecen al usuario.

### 2. Clasifica en tres anillos

- **Directos**: mismo cliente, misma solución. Compiten en la misma búsqueda.
- **Indirectos**: mismo cliente y mismo problema, solución distinta (un gimnasio
  compite con una app de entrenamiento en casa).
- **Sustitutos y no consumo**: hacerlo internamente, con una hoja de cálculo, un
  becario, o simplemente no hacer nada. En mercados nuevos el no consumo suele
  ser el rival principal y casi nunca aparece en los análisis.

Objetivo de tamaño: 3 a 5 directos, 2 a 3 indirectos, 1 a 2 sustitutos. Más
competidores no dan más claridad, dan ruido.

### 3. Elige criterios que decidan la compra

Entre 5 y 8 criterios, y todos con dos condiciones: que el cliente los note antes
de comprar y que sean observables desde fuera. "Cultura de empresa" no vale.
Sirven: precio y su estructura, rapidez de entrega, alcance del catálogo,
especialización, soporte y horario, canal de contacto, garantía, prueba gratuita,
ubicación.

Pondera cada criterio con un peso de 1 a 3 según lo que importa al cliente. Sin
peso, todos parecen igual de importantes y la comparativa engaña.

### 4. Puntúa y calcula

Puntúa cada competidor de 1 a 5 por criterio. Regla de higiene: **toda puntuación
lleva una justificación de una línea con su fuente** (web, tarifa pública,
reseña, experiencia del usuario). Sin fuente, marca `[por verificar]` y no la uses
para concluir.

```
Puntuación ponderada = suma(puntuación del criterio x peso del criterio)
Índice relativo = puntuación ponderada propia / puntuación del líder
```

Lectura práctica: un índice por debajo de 0,8 en un criterio de peso 3 es una
desventaja que hay que corregir o rodear; una ventaja propia de 2 o más puntos
sobre todos en un criterio de peso 3 es el candidato a eje del posicionamiento.

### 5. Busca huecos de mercado, no huecos de tabla

Un hueco vale la pena solo si cumple las tres condiciones a la vez:

1. **Nadie lo cubre bien** (todos puntúan bajo en ese criterio o segmento).
2. **Alguien lo pide**: hay evidencia de demanda (clientes preguntando, reseñas
   quejándose, un segmento desatendido identificable).
3. **El usuario puede cubrirlo** con sus recursos en menos de 90 días.

Si falla la 2, es un capricho; si falla la 3, una fantasía. Descarta ambos en vez
de listarlos para engordar el informe.

Fuentes de huecos que casi siempre rinden: reseñas de 2 y 3 estrellas de los
rivales (dicen qué falla sin llegar al insulto), franjas horarias o geográficas
sin cubrir, segmentos demasiado pequeños para el líder, tramos de precio vacíos
entre el barato y el caro, y pasos del proceso de compra donde todos hacen sufrir
al cliente.

### 6. Formula el posicionamiento

Una sola frase: **para [segmento], [negocio] es el [categoría] que [beneficio
diferencial], porque [prueba verificable]**. La prueba es obligatoria. "Porque
nos importa el cliente" no es prueba; "porque entregamos en 24 h y lo garantizamos
por contrato" sí.

Prueba de estrés: si un competidor puede escribir la misma frase sin mentir, no
es posicionamiento, es descripción de categoría.

### 7. Convierte en acciones

Máximo 6 acciones repartidas entre mensaje, producto, precio y canal, con
responsable, fecha y métrica. Incluye siempre una de **defensa** (qué hacer si el
líder copia tu diferencia) y una de **vigilancia** (qué revisar cada mes y dónde).

## Plantilla de salida

```
# Análisis de competencia - [Tu negocio]
Mercado analizado: [trabajo que contrata el cliente] | Ámbito: [zona/canal]
Fecha: [fecha]

## 1. Mapa de competidores
Directos:    [A], [B], [C]
Indirectos:  [D], [E]
Sustitutos:  [hacerlo internamente / no hacer nada / herramienta genérica]

## 2. Comparativa por criterios (1-5; peso 1-3)
| Criterio (peso) | Nosotros | [A] | [B] | [C] | Fuente |
|---|---|---|---|---|---|
| [criterio] ([peso]) | [n] | [n] | [n] | [n] | [web/tarifa/reseña] |
| Total ponderado | [n] | [n] | [n] | [n] | |

## 3. Perfil de los 3 rivales que más pesan
[A] - Cliente al que apunta: [x] | Precio: [x] | Fuerte en: [x] | Débil en: [x]
     Mensaje que usa: "[frase de su web]"
[B] - ...
[C] - ...

## 4. Huecos detectados
| Hueco | Evidencia de demanda | ¿Podemos cubrirlo en 90 días? | Prioridad |
|---|---|---|---|
| [hueco] | [evidencia] | [sí/no + qué haría falta] | [alta/media/baja] |

## 5. Posicionamiento propuesto
Para [segmento], [negocio] es el [categoría] que [beneficio diferencial],
porque [prueba verificable].
Prueba de estrés: ¿podría [competidor A] decir lo mismo sin mentir? [sí/no]

## 6. Acciones (próximos 90 días)
| # | Acción | Tipo | Responsable | Fecha | Métrica |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | [acción] | [mensaje/producto/precio/canal] | [quién] | [fecha] | [qué medimos] |

## 7. Vigilancia
Qué revisamos cada mes: [precios de A y B, novedades, reseñas nuevas]
Dónde: [webs, perfiles, tarifas públicas]

## 8. Datos por verificar
- [dato] -> cómo comprobarlo: [acción concreta]
```

## Ejemplo breve (datos ficticios)

**Vellum Studio** (empresa ficticia): estudio de diseño web de 3 personas en una
ciudad mediana, precio medio de proyecto 4.200 EUR.

Criterios ponderados: rapidez de entrega (3), precio (3), especialización
sectorial (2), soporte posterior (2), portafolio visible (1).

Mapa: dos agencias locales grandes (desde 9.000 EUR, entregas de 3 meses), tres
freelancers (desde 1.200 EUR, sin soporte posterior) y, como sustituto real, las
plantillas de constructores web que el propio cliente monta.

Hueco detectado: el tramo entre 3.000 y 6.000 EUR con entrega en 4 semanas y
mantenimiento incluido está vacío. Evidencia: en las reseñas de las dos agencias
grandes se repite la queja por plazos, y Vellum ya rechazó consultas por no
llegar a tiempo. Puede cubrirlo en 90 días si estandariza tres paquetes cerrados.

Posicionamiento: para clínicas y despachos locales que necesitan una web sin un
proyecto de tres meses, Vellum Studio es el estudio que entrega en 4 semanas con
mantenimiento incluido el primer año, porque trabaja con paquetes cerrados en vez
de proyectos a medida. Prueba de estrés: las agencias no podrían decirlo con sus
plazos, los freelancers no ofrecen mantenimiento. Pasa.

## Errores comunes a evitar

- Listar solo a los que se parecen a ti e ignorar el no consumo y las soluciones
  caseras, que suelen ser lo que más ventas te quita.
- Puntuar sin fuente: una tabla de tus propias opiniones confirma lo que ya
  creías.
- Usar criterios que le importan al dueño y no al cliente ("años de experiencia",
  "pasión por el oficio").
- Comparar tarifas sin mirar qué incluye cada una: el rival barato suele cobrar
  aparte lo que tú incluyes.
- Confundir hueco con nicho vacío por buenas razones. Pregunta siempre por qué
  está vacío; puede ser porque no es rentable.
- Llamar ventaja competitiva a algo que el líder copia en una semana (un
  descuento, un horario).
- Terminar en la tabla, sin acciones con fecha.
- Inventar cuotas de mercado, facturación o clientes de terceros.

## Nota profesional

Recopilar información de competidores es legítimo con fuentes públicas. Antes de
usar material de terceros en tu comunicación (comparativas con nombre propio,
capturas de sus precios, uso de sus marcas) **consulta con un abogado**: la
publicidad comparativa y el uso de marcas ajenas están regulados y varían por
país. Y nunca uses información confidencial traída por un empleado que venga de
la competencia.