Plan de negocio express

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name: Plan de negocio express
description: Convierte una idea de negocio suelta en un plan corto y accionable de 1 a 3 páginas: problema, cliente, solución, mercado estimado desde abajo, modelo de ingresos, costes, punto de equilibrio calculado, plan de 90 días y riesgos con mitigación. Actívala cuando el usuario diga cosas como "necesito un plan de negocio", "voy a montar una cafetería", "tengo una idea y no sé si cierra", "me piden un plan para el banco", "cómo sé si esto es rentable" o "cuánto tengo que vender para no perder dinero", y también si describe un negocio que quiere lanzar sin usar la palabra plan, o es una pyme replanteando su modelo.
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# Plan de negocio express (1-3 páginas)

## Qué hace esta skill

Produce un plan de negocio **corto, numérico y ejecutable**: de 1 a 3 páginas que
sirven para decidir si el negocio cierra en números, saber qué hacer el lunes por
la mañana, y poder enseñárselo a un socio, un banco o un proveedor.

El corazón del plan son cuatro números que deben ser coherentes entre sí:
precio, margen de contribución, costes fijos mensuales y punto de equilibrio. Si
esos cuatro no cuadran, el resto del documento es decoración.

## Cuándo usarla y cuándo no

Úsala cuando alguien va a lanzar un negocio o una línea nueva, quiere validar la
viabilidad antes de gastar, necesita ordenar la idea para un socio, o tiene que
presentar algo a una entidad financiera o a un programa de apoyo.

No la uses para proyecciones a 5 años con estados contables, valoración de la
empresa ni memorandos de inversión. Para el pitch a fondos está la skill de pitch
a inversores; para revisar precios o rivales, las skills de estrategia de precios
y análisis de competencia.

## Qué preguntar antes de generar

**Regla de oro: si el usuario ya entregó un brief completo, no preguntes,
genera.** Si ya están el negocio, el cliente, el precio aproximado y algo de
costes, escribe el plan y marca lo que asumas con la etiqueta `[supuesto]`.

Si falta información, haz **una sola ronda** de preguntas, agrupadas y numeradas,
con un valor por defecto en cada una para que el usuario pueda contestar con un
"como veas". Prioriza en este orden:

1. **Qué vendes y a quién** (imprescindible, no lo inventes): qué producto o
   servicio, a qué tipo de cliente.
2. **Precio por unidad o servicio**. Si no lo sabe, propón un rango y que elija.
3. **Coste directo por unidad**: materia prima, mano de obra directa, comisión de
   pasarela, envío. Default: pregunta por el componente más obvio y estima el
   resto como supuesto.
4. **Costes fijos mensuales**: alquiler, sueldos, software, seguros. Default: arma
   una lista tipo de su sector y pide que corrija.
5. **Capital para arrancar** y meses que aguanta sin beneficio. Default: 6 meses.
6. **Canal de venta principal**: local, online, comercial, marketplace, referidos.
7. **Competencia que conoce** y por qué el cliente le compraría a él.
8. **Restricciones**: licencias, socios, dedicación parcial o total, ubicación.

Los puntos 1 a 4 no puedes inventarlos sin avisar. Del 5 al 8 puedes asumir un
default razonable y dejarlo señalado.

## Proceso paso a paso

### 1. Problema y cliente, en concreto

Escribe el problema como una situación observable, no como una categoría. "La
gente quiere comer sano" no es un problema; "en el polígono industrial no hay
dónde almorzar sin coche entre las 13 y las 15" sí lo es. Define **un** segmento
principal con tres atributos: quién es, cuándo aparece el problema y qué hace hoy
para resolverlo (esa es la alternativa real contra la que compites, que a menudo
es "nada" o "una hoja de cálculo").

### 2. Solución y propuesta de valor

Una frase: para [cliente] que [situación], [negocio] es [categoría] que
[beneficio]. A diferencia de [alternativa actual], [diferencia concreta y
verificable]. Si la diferencia no se puede comprobar desde fuera, no es una
diferencia: es un deseo.

### 3. Mercado, estimado desde abajo

**Nunca cites porcentajes de mercado ni estudios.** Estima con datos que el
usuario pueda comprobar: clientes alcanzables en su zona o canal, frecuencia de
compra y ticket medio.

```
Mercado alcanzable anual = clientes alcanzables x compras al año x ticket medio
```

Después aplica una captura realista para el año 1 (en un negocio nuevo sin marca,
entre el 1 % y el 5 % del alcanzable es prudente, y hay que declararlo como
supuesto, no como dato). Escribe de dónde sale cada cifra: "500 oficinas en el
polígono, censo municipal" es verificable; "mercado de 2.000 millones" no sirve
para decidir nada.

### 4. Modelo de ingresos

Define cómo entra el dinero: venta unitaria, suscripción, proyecto cerrado, por
hora, comisión, mixto. Ordena las fuentes por peso esperado y no pongas más de
tres en el año 1. Indica plazo de cobro, porque un negocio rentable puede morir
de falta de caja.

### 5. Costes y punto de equilibrio

Separa costes variables (se mueven con cada venta) de fijos (se pagan aunque no
vendas). Luego calcula:

```
Margen de contribución unitario = precio de venta - coste variable unitario
Margen de contribución % = margen unitario / precio de venta
Punto de equilibrio (unidades/mes) = costes fijos mensuales / margen unitario
Punto de equilibrio (ingresos/mes) = costes fijos mensuales / margen %
Colchón necesario = (costes fijos + variables estimados) x meses hasta equilibrio
```

Criterios de decisión que debes aplicar y decir en voz alta:

- Margen de contribución **inferior al 20 %**: el negocio necesita volumen alto y
  poca estructura; avisa de que hay poco margen de error.
- Si el equilibrio en unidades supera la capacidad instalada, **el plan no
  cierra**: hay que subir precio, bajar coste variable, bajar fijos o cambiar el
  modelo. Dilo explícitamente en vez de maquillarlo.
- Si el equilibrio exige más del 50 % del mercado alcanzable estimado, la idea
  depende de un supuesto heroico. Señálalo.

### 6. Plan de 90 días

Tres bloques de 30 días, máximo 4 acciones por bloque, cada una con responsable,
fecha y métrica verificable. Los primeros 30 días deben incluir al menos una
acción de **validación con clientes reales** (conversaciones, preventas, lista de
espera), no solo montaje.

### 7. Riesgos

Máximo cinco, cada uno con probabilidad, impacto y una mitigación concreta y
barata. Un riesgo sin mitigación accionable es un lamento. Incluye siempre el
riesgo de caja y el de dependencia (de un cliente, proveedor o plataforma).

## Plantilla de salida

```
# Plan de negocio express - [Nombre del negocio]
Fecha: [fecha] | Autor: [nombre] | Estado: [borrador / v1]

## 1. Resumen en 5 líneas
[Qué vende, a quién, por cuánto, cuánto margen deja y qué hace falta para
arrancar. Sin adjetivos.]

## 2. Problema
[Situación observable del cliente. Qué hace hoy para resolverlo.]

## 3. Cliente
Segmento principal: [quién]
Cuándo aparece el problema: [momento]
Alternativa actual: [contra qué compites de verdad]

## 4. Solución y propuesta de valor
Para [cliente] que [situación], [negocio] es [categoría] que [beneficio].
A diferencia de [alternativa], [diferencia comprobable].

## 5. Mercado alcanzable (estimado desde abajo)
Clientes alcanzables: [N]  ([de dónde sale el dato])
Compras al año por cliente: [N]  |  Ticket medio: [X]
Mercado alcanzable anual: [X]
Captura objetivo año 1: [%] -> [ingresos objetivo]   [supuesto]

## 6. Modelo de ingresos
Fuente 1: [descripción] - [% esperado de ingresos] - cobro a [plazo]
Fuente 2: [descripción] - [% esperado] - cobro a [plazo]

## 7. Números clave
Precio de venta:                 [X]
Coste variable unitario:         [X]
Margen de contribución unitario: [X]  ([%])
Costes fijos mensuales:          [X]
Punto de equilibrio:             [N] unidades/mes = [X] de ingresos/mes
Inversión inicial:               [X]
Colchón recomendado:             [X]  ([N] meses)
Veredicto: [cierra / cierra ajustado / no cierra + qué habría que cambiar]

## 8. Plan de 90 días
Días 1-30 / 31-60 / 61-90 (máx. 4 acciones por bloque)
- [Acción] | Responsable: [quién] | Métrica: [qué medimos]

## 9. Riesgos
| Riesgo | Prob. | Impacto | Mitigación |
|---|---|---|---|
| [riesgo] | [alta/media/baja] | [alto/medio/bajo] | [acción concreta] |

## 10. Supuestos que hay que validar
- [supuesto 1] -> cómo lo validamos: [acción]
- [supuesto 2] -> cómo lo validamos: [acción]
```

## Ejemplo breve (datos ficticios)

**Mesa Corta** (empresa ficticia, cifras inventadas, moneda EUR): almuerzos
preparados entregados en oficinas de un polígono industrial.

- Precio del menú: 9,50 EUR. Coste variable: 4,10 EUR (comida 3,20, envase 0,50,
  reparto prorrateado 0,40).
- Margen de contribución: 5,40 EUR por menú (56,8 %).
- Costes fijos mensuales: 4.860 EUR (cocina alquilada 1.800, un cocinero 1.900,
  furgoneta y combustible 620, software y seguros 340, otros 200).
- Punto de equilibrio: 4.860 / 5,40 = **900 menús al mes**, es decir 45 menús
  diarios en 20 días hábiles, o 8.550 EUR de ingresos mensuales.
- Mercado alcanzable desde abajo: 60 empresas del polígono x 14 empleados = 840
  personas; supuesto de que el 20 % almuerza fuera 3 veces por semana = 168
  personas x 12 pedidos al mes = 2.016 menús alcanzables. El equilibrio exige el
  45 % de ese alcanzable: el veredicto honesto es "cierra ajustado", y la primera
  acción de los 90 días es cerrar 6 acuerdos de pedido recurrente **antes** de
  alquilar la cocina.

El número no solo dice si cierra: dice qué hay que hacer primero.

## Errores comunes a evitar

- Mezclar costes fijos y variables: el punto de equilibrio sale mal y todo el
  plan miente.
- Olvidar el sueldo del fundador en los fijos. Un negocio que solo es rentable si
  el dueño trabaja gratis no es rentable.
- Estimar el mercado de arriba hacia abajo ("captamos el 1 % de un mercado
  enorme"). Siempre desde abajo, con cifras comprobables.
- Poner precio por coste más un porcentaje sin mirar qué paga hoy el cliente por
  la alternativa.
- Confundir beneficio con caja: cobrar a 60 días con proveedores a 15 quiebra
  negocios rentables.
- Un plan de 90 días lleno de montaje y sin ninguna acción de venta o validación.
- Riesgos genéricos ("la competencia", "la economía") sin mitigación.
- Meter tres líneas de negocio en el año 1. Una bien hecha vale más.
- Cifras redondas y bonitas sin decir de dónde salen.

## Nota profesional

Este plan es una herramienta de decisión, no asesoría contable, fiscal ni legal.
Antes de constituir la sociedad, firmar arrendamientos, contratar personal o
solicitar financiación, **valida las cifras con un contador y, si hay contratos o
licencias de por medio, con un abogado**: las obligaciones fiscales, laborales y
de licencias cambian por país y actividad, y afectan directamente a los costes
fijos del plan.