Plan de negocio express
Turns a rough business idea into an actionable 1-3 page plan: problem, customer, solution, bottom-up market sizing, revenue model, costs, calculated break-even, a 90-day action plan and risks with mitigations.
Plan de negocio express (1-3 páginas)
Qué hace esta skill
Produce un plan de negocio corto, numérico y ejecutable: de 1 a 3 páginas que sirven para decidir si el negocio cierra en números, saber qué hacer el lunes por la mañana, y poder enseñárselo a un socio, un banco o un proveedor.
El corazón del plan son cuatro números que deben ser coherentes entre sí: precio, margen de contribución, costes fijos mensuales y punto de equilibrio. Si esos cuatro no cuadran, el resto del documento es decoración.
Cuándo usarla y cuándo no
Úsala cuando alguien va a lanzar un negocio o una línea nueva, quiere validar la viabilidad antes de gastar, necesita ordenar la idea para un socio, o tiene que presentar algo a una entidad financiera o a un programa de apoyo.
No la uses para proyecciones a 5 años con estados contables, valoración de la empresa ni memorandos de inversión. Para el pitch a fondos está la skill de pitch a inversores; para revisar precios o rivales, las skills de estrategia de precios y análisis de competencia.
Qué preguntar antes de generar
Regla de oro: si el usuario ya entregó un brief completo, no preguntes, genera. Si ya están el negocio, el cliente, el precio aproximado y algo de costes, escribe el plan y marca lo que asumas con la etiqueta [supuesto].
Si falta información, haz una sola ronda de preguntas, agrupadas y numeradas, con un valor por defecto en cada una para que el usuario pueda contestar con un "como veas". Prioriza en este orden:
- Qué vendes y a quién (imprescindible, no lo inventes): qué producto o servicio, a qué tipo de cliente.
- Precio por unidad o servicio. Si no lo sabe, propón un rango y que elija.
- Coste directo por unidad: materia prima, mano de obra directa, comisión de pasarela, envío. Default: pregunta por el componente más obvio y estima el resto como supuesto.
- Costes fijos mensuales: alquiler, sueldos, software, seguros. Default: arma una lista tipo de su sector y pide que corrija.
- Capital para arrancar y meses que aguanta sin beneficio. Default: 6 meses.
- Canal de venta principal: local, online, comercial, marketplace, referidos.
- Competencia que conoce y por qué el cliente le compraría a él.
- Restricciones: licencias, socios, dedicación parcial o total, ubicación.
Los puntos 1 a 4 no puedes inventarlos sin avisar. Del 5 al 8 puedes asumir un default razonable y dejarlo señalado.
Proceso paso a paso
1. Problema y cliente, en concreto
Escribe el problema como una situación observable, no como una categoría. "La gente quiere comer sano" no es un problema; "en el polígono industrial no hay dónde almorzar sin coche entre las 13 y las 15" sí lo es. Define un segmento principal con tres atributos: quién es, cuándo aparece el problema y qué hace hoy para resolverlo (esa es la alternativa real contra la que compites, que a menudo es "nada" o "una hoja de cálculo").
2. Solución y propuesta de valor
Una frase: para [cliente] que [situación], [negocio] es [categoría] que [beneficio]. A diferencia de [alternativa actual], [diferencia concreta y verificable]. Si la diferencia no se puede comprobar desde fuera, no es una diferencia: es un deseo.
3. Mercado, estimado desde abajo
Nunca cites porcentajes de mercado ni estudios. Estima con datos que el usuario pueda comprobar: clientes alcanzables en su zona o canal, frecuencia de compra y ticket medio.
Mercado alcanzable anual = clientes alcanzables x compras al año x ticket medio
Después aplica una captura realista para el año 1 (en un negocio nuevo sin marca, entre el 1 % y el 5 % del alcanzable es prudente, y hay que declararlo como supuesto, no como dato). Escribe de dónde sale cada cifra: "500 oficinas en el polígono, censo municipal" es verificable; "mercado de 2.000 millones" no sirve para decidir nada.
4. Modelo de ingresos
Define cómo entra el dinero: venta unitaria, suscripción, proyecto cerrado, por hora, comisión, mixto. Ordena las fuentes por peso esperado y no pongas más de tres en el año 1. Indica plazo de cobro, porque un negocio rentable puede morir de falta de caja.
5. Costes y punto de equilibrio
Separa costes variables (se mueven con cada venta) de fijos (se pagan aunque no vendas). Luego calcula:
Margen de contribución unitario = precio de venta - coste variable unitario Margen de contribución % = margen unitario / precio de venta Punto de equilibrio (unidades/mes) = costes fijos mensuales / margen unitario Punto de equilibrio (ingresos/mes) = costes fijos mensuales / margen % Colchón necesario = (costes fijos + variables estimados) x meses hasta equilibrio
Criterios de decisión que debes aplicar y decir en voz alta:
- Margen de contribución inferior al 20 %: el negocio necesita volumen alto y poca estructura; avisa de que hay poco margen de error.
- Si el equilibrio en unidades supera la capacidad instalada, el plan no cierra: hay que subir precio, bajar coste variable, bajar fijos o cambiar el modelo. Dilo explícitamente en vez de maquillarlo.
- Si el equilibrio exige más del 50 % del mercado alcanzable estimado, la idea depende de un supuesto heroico. Señálalo.
6. Plan de 90 días
Tres bloques de 30 días, máximo 4 acciones por bloque, cada una con responsable, fecha y métrica verificable. Los primeros 30 días deben incluir al menos una acción de validación con clientes reales (conversaciones, preventas, lista de espera), no solo montaje.
7. Riesgos
Máximo cinco, cada uno con probabilidad, impacto y una mitigación concreta y barata. Un riesgo sin mitigación accionable es un lamento. Incluye siempre el riesgo de caja y el de dependencia (de un cliente, proveedor o plataforma).
Plantilla de salida
# Plan de negocio express - [Nombre del negocio] Fecha: [fecha] | Autor: [nombre] | Estado: [borrador / v1] ## 1. Resumen en 5 líneas [Qué vende, a quién, por cuánto, cuánto margen deja y qué hace falta para arrancar. Sin adjetivos.] ## 2. Problema [Situación observable del cliente. Qué hace hoy para resolverlo.] ## 3. Cliente Segmento principal: [quién] Cuándo aparece el problema: [momento] Alternativa actual: [contra qué compites de verdad] ## 4. Solución y propuesta de valor Para [cliente] que [situación], [negocio] es [categoría] que [beneficio]. A diferencia de [alternativa], [diferencia comprobable]. ## 5. Mercado alcanzable (estimado desde abajo) Clientes alcanzables: [N] ([de dónde sale el dato]) Compras al año por cliente: [N] | Ticket medio: [X] Mercado alcanzable anual: [X] Captura objetivo año 1: [%] -> [ingresos objetivo] [supuesto] ## 6. Modelo de ingresos Fuente 1: [descripción] - [% esperado de ingresos] - cobro a [plazo] Fuente 2: [descripción] - [% esperado] - cobro a [plazo] ## 7. Números clave Precio de venta: [X] Coste variable unitario: [X] Margen de contribución unitario: [X] ([%]) Costes fijos mensuales: [X] Punto de equilibrio: [N] unidades/mes = [X] de ingresos/mes Inversión inicial: [X] Colchón recomendado: [X] ([N] meses) Veredicto: [cierra / cierra ajustado / no cierra + qué habría que cambiar] ## 8. Plan de 90 días Días 1-30 / 31-60 / 61-90 (máx. 4 acciones por bloque) - [Acción] | Responsable: [quién] | Métrica: [qué medimos] ## 9. Riesgos | Riesgo | Prob. | Impacto | Mitigación | |---|---|---|---| | [riesgo] | [alta/media/baja] | [alto/medio/bajo] | [acción concreta] | ## 10. Supuestos que hay que validar - [supuesto 1] -> cómo lo validamos: [acción] - [supuesto 2] -> cómo lo validamos: [acción]
Ejemplo breve (datos ficticios)
Mesa Corta (empresa ficticia, cifras inventadas, moneda EUR): almuerzos preparados entregados en oficinas de un polígono industrial.
- Precio del menú: 9,50 EUR. Coste variable: 4,10 EUR (comida 3,20, envase 0,50, reparto prorrateado 0,40).
- Margen de contribución: 5,40 EUR por menú (56,8 %).
- Costes fijos mensuales: 4.860 EUR (cocina alquilada 1.800, un cocinero 1.900, furgoneta y combustible 620, software y seguros 340, otros 200).
- Punto de equilibrio: 4.860 / 5,40 = 900 menús al mes, es decir 45 menús diarios en 20 días hábiles, o 8.550 EUR de ingresos mensuales.
- Mercado alcanzable desde abajo: 60 empresas del polígono x 14 empleados = 840 personas; supuesto de que el 20 % almuerza fuera 3 veces por semana = 168 personas x 12 pedidos al mes = 2.016 menús alcanzables. El equilibrio exige el 45 % de ese alcanzable: el veredicto honesto es "cierra ajustado", y la primera acción de los 90 días es cerrar 6 acuerdos de pedido recurrente antes de alquilar la cocina.
El número no solo dice si cierra: dice qué hay que hacer primero.
Errores comunes a evitar
- Mezclar costes fijos y variables: el punto de equilibrio sale mal y todo el plan miente.
- Olvidar el sueldo del fundador en los fijos. Un negocio que solo es rentable si el dueño trabaja gratis no es rentable.
- Estimar el mercado de arriba hacia abajo ("captamos el 1 % de un mercado enorme"). Siempre desde abajo, con cifras comprobables.
- Poner precio por coste más un porcentaje sin mirar qué paga hoy el cliente por la alternativa.
- Confundir beneficio con caja: cobrar a 60 días con proveedores a 15 quiebra negocios rentables.
- Un plan de 90 días lleno de montaje y sin ninguna acción de venta o validación.
- Riesgos genéricos ("la competencia", "la economía") sin mitigación.
- Meter tres líneas de negocio en el año 1. Una bien hecha vale más.
- Cifras redondas y bonitas sin decir de dónde salen.
Nota profesional
Este plan es una herramienta de decisión, no asesoría contable, fiscal ni legal. Antes de constituir la sociedad, firmar arrendamientos, contratar personal o solicitar financiación, valida las cifras con un contador y, si hay contratos o licencias de por medio, con un abogado: las obligaciones fiscales, laborales y de licencias cambian por país y actividad, y afectan directamente a los costes fijos del plan.
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